ERP-Projekte scheitern selten an der Software. Die Probleme entstehen vorher — bei der Auswahl, der Vorbereitung und dem Umgang mit dem Thema Change Management.
Wir begleiten ERP-Einführungen bei KMU — und wir sehen dabei immer wieder die gleichen Fehler. Nicht weil die Unternehmen fahrlässig handeln, sondern weil ERP-Projekte komplexer sind als sie von außen wirken. Hier sind die fünf Punkte, die am häufigsten zu Problemen führen.
Der häufigste Fehler: Man sieht sich drei Softwareprodukte an, entscheidet sich für eines — und fängt dann an zu klären, ob es zu den eigenen Prozessen passt. Das ist die falsche Reihenfolge.
Zuerst müssen die eigenen Prozesse dokumentiert sein. Wer kauft ein? Wie läuft die Lagerverwaltung? Wo werden Aufträge erfasst, wo Rechnungen gestellt? Wo gibt es Schnittstellen zu anderen Systemen? Erst wenn das schriftlich vorliegt, kann man sinnvoll prüfen, ob ein ERP-System den eigenen Anforderungen entspricht oder nicht.
Ohne diese Grundlage kauft man eine Software, die man hinterher mit teuren Anpassungen auf die eigenen Prozesse biegen muss — oder man biegt die eigenen Prozesse auf die Software, obwohl das keiner so wollte.
Ein ERP-System ist so gut wie die Daten, mit denen es gefüttert wird. Wenn Artikelstammdaten doppelt vorhanden sind, wenn Kundenadressen veraltet sind, wenn Preislisten widersprüchliche Einträge haben — dann wandert all das in das neue System. Und dort fällt es sofort auf.
Stammdatenbereinigung ist keine IT-Aufgabe. Es ist eine Fachaufgabe, die die Menschen erledigen müssen, die täglich mit diesen Daten arbeiten. Ein Lagermitarbeiter weiß, welche Artikel doppelt gepflegt sind. Ein Buchhalter weiß, welche Kundenkonten bereinigt werden müssen.
Wer das vor Go-Live nicht erledigt, erkauft sich schlechte Daten im neuen System — und damit schlechte Auswertungen, fehlerhafte Berichte und Misstrauen in das neue System.
Kaum ein KMU nutzt nur ein System. Webshop, Buchhaltungssoftware, Versanddienstleister, CRM, Zeiterfassung — irgendetwas muss an das neue ERP angebunden werden. Diese Klärung muss vor der Systemauswahl abgeschlossen sein, nicht danach.
Die Fragen lauten: Was soll wann in welche Richtung übertragen werden? Gibt es eine fertige Schnittstelle oder muss eine entwickelt werden? Wer ist beim Drittanbieter der Ansprechpartner für technische Fragen? Wie wird getestet?
Schnittstellenprobleme sind erfahrungsgemäß der häufigste Grund für verzögerte Go-Lives. Nicht weil sie unlösbar wären, sondern weil sie zu spät angegangen wurden.
Ein ERP-System wird nicht von der IT-Abteilung genutzt. Es wird von Sachbearbeitern im Einkauf, von Lageristen, von der Buchhaltung, vom Vertrieb genutzt. Genau diese Menschen müssen früh in das Projekt eingebunden werden.
Key-User sind die Mitarbeiter, die das neue System zuerst lernen, die bei Tests mithelfen, die Fragen aus ihren Abteilungen beantworten und nach Go-Live als erste Anlaufstelle fungieren. Ohne Key-User gibt es keine Akzeptanz im Betrieb — egal wie gut das System ist.
Ein häufiger Fehler: Key-User werden erst drei Wochen vor Go-Live benannt und dann in einer zweitägigen Schulung durchgejagt. Das reicht nicht. Wer ein System wirklich lernen soll, braucht Zeit zum Ausprobieren, zum Fragen, zum Üben.
Ein neues ERP verändert Arbeitsabläufe. Manche Dinge werden einfacher, manche komplexer. Manche Mitarbeiter freuen sich auf das neue System, andere fürchten es. Das ist normal — und es muss offen angesprochen werden.
Wenn Führungskräfte das Thema ERP-Einführung nur nach unten delegieren, ohne die Bedeutung der Veränderung zu kommunizieren, entsteht Widerstand. Wenn Mitarbeiter nicht verstehen, warum das neue System besser ist als das alte, werden sie es als Zumutung empfinden.
Change Management bedeutet nicht, dass man Workshops über Veränderungsbereitschaft abhält. Es bedeutet: klare Kommunikation, wer wann was lernen muss, warum die Umstellung stattfindet, was sich konkret ändert — und was nicht.
Keiner dieser fünf Fehler ist unvermeidlich. Sie entstehen, weil ERP-Projekte unterschätzt werden — sowohl im Aufwand als auch in der notwendigen Vorbereitung. Ein gutes ERP-Projekt beginnt mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme, einer klaren Prozessdokumentation und dem Willen, die eigene Organisation auf die Veränderung vorzubereiten.
Wer das tut, hat gute Chancen auf einen Go-Live, der hält, was er verspricht.
Wir begleiten ERP-Projekte von der Prozessaufnahme bis zum Go-Live — und sagen Ihnen vorher, wo die Risiken liegen.